Валерия Дубковская
Мир можно изменить
Владимир Дубковский

ИНТЕРЕСНОЕ

 

 Менеджмент XXI века

 

 

Основоположником научного менеджмента считают Фредерика У.Тэйлора, а появление систематического научного направления «менеджмент» связывают с собранием 1886 года в Американском обществе инженеров-механиков. Промышленная революция, корни которой уходят в Великобританию XVIII века, заложила необходимые условия эволюции управленческой мысли. Крупным промышленникам, по мере развития производства, становилось понятно, что решать проблемы его дальнейшего развития старыми методами – простым увеличением численности работников – уже нельзя. Именно тогда на сцену стал выходить менеджмент - как способ координации людских и прочих ресурсов для решения организационных задач.

Его история подробно описана в многочисленных научных трудах, но для тех, кто ею заинтересуется, я могу рекомендовать, прежде всего, книгу профессора, преподавателя  Высшей школы менеджмента при Университете Алабамы Джека Дункана «Основополагающие  идеи в менеджменте». Она была издана на русском языке  более десяти лет назад, но с тех пор я не встречал более простой и хорошо написанной книги по столь непростому предмету. Глубоко исследовав корни и современные аспекты менеджмента, Д. Дункан убедительно доказал, что идеи менеджмента «столь же значимы сегодня, как и тогда, когда они были впервые сформулированы для сталеплавильных заводов Пенсильвании, фабрик Детройта или каменоломен Франции». Я же могу добавить, что они так же актуальны для компаний системного бизнеса, как и для производственных корпораций.

Среди современных корифеев менеджмента,  нельзя не упомянуть также имя Питера Друкера, величайшего в мире авторитета в этой области, автора нескольких десятков фундаментальных трудов, опубликованных им более чем за 50 лет работы. Для нас наибольший интерес представляет его книга «Задачи менеджмента в XXI веке», в которой речь идёт «о проблемах, которые станут актуальными завтра – о самых насущных проблемах, острейших, решающих, из тех, о которых говорят, что это “вопрос жизни или смерти”».

Питер Друкер опубликовал свою книгу в 1999-м году, поэтому употребил термин «завтра». С тех пор прошло более десяти лет, и тогдашнее «завтра» успело превратиться в «сегодня». Поэтому призываю всех, кто серьёзно относится к своему будущему в индустрии системного бизнеса, внедрять в сегодняшнюю практику законы менеджмента, переходить сегодня на рельсы системного бизнеса, сознавая, что это действительно уже стало вопросом жизни или смерти компаний и структур.

Книга Питера Друкера – это призыв к действию. Он пишет: «Проблемы, с которыми мы столкнёмся завтра, будут совершенно не похожи на сегодняшние; возможно, читателю они покажутся странными и надуманными. Но мы живём в эпоху глубоких перемен, которые по своей масштабности и возможным последствиям превосходят и те, что произошли в результате Второй индустриальной революции в середине XIX века, и те, что были вызваны Великой депрессией и Второй мировой войной… Большинство проблем, - например, падение рождаемости в развитых странах, - обусловлено стремительным изменением всей современной жизни… это означает, что общественные институты и частные лица должны будут принципиально изменить своё представление по целому ряду вопросов».

Тогда весь мир находился ещё в преддверии того глобального финансового кризиса, который сейчас бушует на планете. Но такие кризисы не случаются «вдруг», хотя именно так их преподносят недобросовестные виновники этих кризисов, их предпосылки зреют годами и проницательный, умный профессионал  Питер Друкер кончено же, хорошо видел их уже в конце ХХ века.

П.Друкер утверждает, что решение проблем, появление которых обусловлено возникновением новых социальных, демографических и экономических реалий, не под силу ни одному правительству. «Это проблемы, которые могут понять и решить только работники умственного труда, учёные и руководители, вооружённые теорией менеджмента».

Ещё одна важная мысль, которую я сам неустанно повторяю на семинарах и подтверждение которой нашёл в книге  Питера Друкера: «Представления, которые были справедливы вчера, могут буквально в один момент стать несостоятельными и, более того, ложными… Достаточно долго почти все эти представления не слишком расходились с реальностью и позволяли опираться на них в практической деятельности – вести исследования, создавать научные труды, заниматься обучением и управлять различными организационными структурами. К настоящему времени они полностью исчерпали себя и вызывают скорее насмешку, чем уважение. Сегодня они так далеки от реальности, что тормозят развитие теории и, что ещё хуже, мешают практике. Дело в том, что реальность стремительно меняется, становясь всё менее похожей на те представления о ней, которые сложились».

А сколько ещё лидеров сетевых компаний пытаются жить на устаревшем багаже (который по инерции ещё кое-как работает), упиваясь собственными былыми заслугами и наивно рассчитывая на то, что на этом фундаменте смогут преуспевать и завтра.

Мне хорошо известно, с каким трудом некоторые лидеры распространяют в своих структурах учебные материалы. Известно и то, что далеко не все лидеры вообще занимаются этим делом. О чём это говорит? Прежде всего, о старой парадигме мышления, очень далеко отстоящей от системного подхода к бизнесу. Это говорит о том, что эти лидеры сами до конца не поняли суть новой  методики обучения,  жестко связывающей процесс обучения с созданием и распространением учебно-методических материалов. Соответственно, они не могут донести её и до своих консультантов, а те, лишённые профессиональной подготовки и  инструментов бизнеса, показывают более чем скромные результаты в этом бизнесе.  В результате обе стороны – и спонсоры, и консультанты – оказываются в проигрыше.

Дорогие друзья, пора уже понять, что учебно-методические материалы – это совершенно необходимые инструменты вашего бизнеса и не стоит даже называть их «книгами» или «фильмами».  Книги и фильмы воспринимаются, прежде всего, как «средства отдыха»,  а в таком контексте их не связать в сознании с бизнесом, со своими доходами. Поэтому, прежде всего надо поменять своё мышление и отношение к этим инструментам, а потом уже делать это со своими консультантами.

Вы можете представить себе плотника или столяра, работающего голыми руками? Что он может сделать вообще? А консультант, не снабжённый инструментами бизнеса и не обученный с ними обращаться – тот же «голый плотник».

Как сказал Питер Друкер, «пришло время пересмотреть их (старые парадигмы – В.Д.) и попытаться сформулировать новые представления, которые оживили бы и науку, и практику менеджмента».

      В 1999 году в свет вышла моя книга «Как достичь успеха в сетевом маркетинге». В ней я уже тогда  заговорил о необходимости внедрения менеджмента в нашу деятельность. Её главами стали статьи, опубликованные ещё в 1997-1998 годах в журнале «MLM-Перспектива» и газете «Хорошие новости». В том числе и главы «MLM – клуб по интересам или система производственных отношений?», «Вертикальные и горизонтальные связи в структурах MLM» и другие на ту же тему – о менеджменте.

 

В те времена я ещё не сознавал всего значения и масштабов грядущих перемен, которые прозорливо разглядел в тот же период Питер Друкер.  Менеджмент я предлагал, как средство улучшения работы структур,  достижения большей эффективности, которую специалисты называют «евангелием научного менеджмента». А Друкер уже говорил о том же прямо и  жёстко: вопрос жизни и смерти! Теперь я с ним полностью согласен.

       Внимательно наблюдая, как в разных компаниях обстоит дело с внедрением менеджмента, могу с удовлетворением отметить: все сознательные и умные лидеры, которые прекрасно обходились без менеджмента  в недалёком прошлом, сегодня становятся его активными сторонниками. Конечно, если хорошо проработать с ними этот вопрос на занятиях.

А вот что происходит там, где лидеры не очень сознательные, хорошо видно из письма, которое недавно пришло к нам из Москвы от Лидера одной из компаний: «Мне очень жаль, что я не смогла вовремя прореагировать на новую книгу “Кто виноват и что делать?”. Я долгое время работала в регионе и совсем недавно  вернулась. Книгу “проглотила” и считаю её очень своевременной и важной, т.к. сама уже прошла через оформление пенсии, и чётко знаю ее размер - 8593 рубля. Для тех, кто не работает в нашей компании, цифры и факты стали шоком и они относятся к ним с недоверием и недоумением. Верят, что государство всё равно что-то придумает, ведь повышают же пенсии сейчас. У нас бизнес пополз вниз. В Москве регистрации идут, но, в основном, как бы на дисконтную карту. А таких людей даже на занятия сложно вытащить. За прошедший год количество консультантов выросло, а объёмы продаж по Москве снизились. Когда я была простым директором, у меня на школах было по 40-50 человек, а сейчас в зале,  где работает 30-40 директоров, сидит 100, максимум 150 человек. А условия получения заказов всё улучшаются. В Москве можно сделать заказ и в Центре немедленного обслуживания, и через 24 часа, и с доставкой на дом, и теперь на мобильных Пунктах Выдачи (это специальные машины, которые стоят в районе 2 раза в неделю с 9 до20 часов), и по телефону, и по Интернету, и по SMS…    Очень не хватает Вашей Школы…   Всегда Ваша, Ольга».

Из письма ясно, что компания направляет огромные усилия на улучшение системы обслуживания клиентов и консультантов, что, безусловно, можно только приветствовать! Но продажи-то в отдельных структурах падают! Значит, одних технологических улучшений мало. Мозги-то у людей размагничиваются (в унисон с магнитным полем Земли), консультанты впадают в депрессию, охваченные синдромом хронической усталости и, не связанные системой структурных отношений, построенных на базе Законов менеджмента, естественно расслабляются. Только жёсткий системный подход позволит удержать ситуацию.

        Указывая, что новые технологии – это не панацея от всех проблем, П.Друкер писал:

«Необходимо понять один важный факт: фундаментом современного общества, экономики и человеческих отношений являются отнюдь не технологии. И не информация. И не производительность. Фундамент современного общества, экономики и человеческих отношений есть управляемая организация как общественный институт, целью которого является достижение результата. А менеджмент – это специальный инструмент, особая функция, специфический аппарат, который как раз и обеспечивает организации возможность достигать нужных результатов».

До сих пор в сознании некоторых консультантов не изжито ложное представление о возможности расширения своей сетевой деятельности на несколько компаний сразу. Мол, сотрудничая с двумя, а то и с тремя компаниями одновременно, можно получать двойной или даже тройной доход.

О вреде такого подхода к делу я уже неоднократно писал в других работах, рассматривая этот вопрос в основном с точки зрения психологии. Теперь же к нему можно вернуться с позиций менеджмента.

Новая парадигма менеджмента, о которой говорит П.Друкер, выдвигает «важный принцип, который гласит: каждый работающий должен иметь только одного “хозяина”. Со времён римского права до нас дошла поговорка о том, что раб, у которого три хозяина, - уже не раб, а свободный человек. Согласно очень древнему правилу человеческих отношений, никто не должен “служить двум господам”».

Во многих компаниях «совместительство» не поощряется, а запрещается только с директорского уровня. Теперь настало время заострить этот вопрос и для новичков, ставя и перед ними жёсткое требование соблюдать «корпоративную преданность».

Среди принципов обучения есть «Принцип единства системы обучения», который гласит, что обучение во всех структурах, в том числе и территориально отдалённых, проводится по общему плану и единообразно. Консультанты, работающие в разных регионах, получают одинаковый объём информации и мотивации из центра.

Для того же, чтобы соблюдать этот принцип, необходимо проводить обучение на базе единых информационно-методических материалов (опять упираемся в тот же вопрос!), которыми должны быть обеспечены все обучающиеся. Иначе будет искажение информации.

В новой парадигме  менеджмента П.Друкера мы находим хорошее подтверждение этому принципу: «Согласно теории информации, каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения».

Новые времена требуют и нового подхода к способам управления людьми. Если раньше были возможны самые разнообразные способы и стили руководства, то теперь даже в классических компаниях, построенных по иерархическому принципу, признали, что «разные люди требуют разного подхода и разного стиля управления» и что это является единственно правильным способом управления персоналом». В сетевых же структурах других методов просто  и быть не может! Учёт индивидуальных особенностей входящих в структуру консультантов, конечно, дело непростое,  это, безусловно, усложняет работу спонсора, но построить эффективно работающую команду в системном бизнесе другим путём невозможно.

Системный бизнес даёт малообеспеченным людям блестящий шанс серьёзно улучшить своё материальное положение. И мы знаем, что часть людей регистрируются в качестве консультантов исключительно ради получения скидок на продукцию, но немало и таких, что приходят для дополнительного заработка. Но тогда задумайтесь, почему же, имея реальную возможность получения больших доходов, большинство консультантов  работают очень мало и/или неэффективно, либо вовсе бросают эту деятельность в первый же год после  своей регистрации в компании?

 Но вот смотрите, что пишет американец П.Друкер, рассуждая о новой парадигме менеджмента: «Деньги не являются единственным стимулом к труду. Что же стимулирует работников?... Прежде всего им нужно видеть задачу, проблему, требующую решения. Они должны знать миссию организации и верить в неё. Им необходимо постоянное повышение квалификации. Они должны видеть результат».

Какие же выводы для себя можем сделать мы из этого заключения?  Очень простые: в работе спонсора её идеологическая составляющая становится не менее важной чем, организационная. Миссия своей компании, миссия самой индустрии системного бизнеса должны быть предметом постоянного изучения и гордости всех консультантов структуры. Сознание собственной причастности к реализации высокой миссии будет не менее (а то и более) сильным стимулом к работе, но для  этого над сознанием консультанта  нужно  сильно потрудиться, просветить его, потому что самостоятельно «догадаться о миссии» новичок вряд ли сможет. Да и вряд ли он будет размышлять на эту тему, подписывая регистрационную форму.

Весьма характерной приметой нового времени является то,  чем П.Друкер завершает свою книгу о менеджменте XXI века – размышлениями о новых требованиях, которые сегодня встают  перед каждым отдельным работником. Вот что пишет сам П.Друкер по этому поводу:

«Крупнейшие деятели в истории человечества - Леонардо да Винчи, Наполеон, Моцарт - постоянно работали над собой. Именно поэтому они столь многого достигли. Но деятелей такого масштаба немного. Их уровень одаренности и масштабы деятельности не позволяют ставить их в один ряд с обычными людьми. Но сегодня даже люди со скромными дарованиями, другими словами, самые обычные люди, должны научиться управлять своими способностями. Работники умственного труда вскоре столкнутся с совершенно новыми требованиями.

1. Им надо своевременно найти ответы на такие вопросы: Каково мое призвание? К чему у меня есть способности? Каков мой стиль работы?

2. Им надо научиться брать на себя ответственность за налаживание взаимоотношений.

Давайте очень коротко познакомимся с тем, что Питер Друкер вкладывает в эти новые требования, а потом я советую вам сопоставить это предлагаемое содержание с его реальным наполнением в своей собственной жизни. Также эти рассуждения П.Друкера помогут сформировать полезные занятия с вашими консультантами на тему личностного роста, который тоже входит в новую парадигму менеджмента. Курсивом я выделил те слова и фразы, которые посчитал заслуживающими особого внимания. А вы, читая эти размышления классика менеджмента, которым с огромным уважением внимает весь деловой мир, сопоставьте их, пожалуйста, с тем, что вы уже сами хорошо знаете. Вы тотчас убедитесь, что Питер Друкер, на самом деле, «не открывает Америки», а ясно и чётко призывает к тому же, что и все другие известные авторы – Наполеон Хилл, Ог Мандино, Джон Каленч, Фрэнк Беттджер, Конфуций, Сенека… Источник-то один! Но в этом его и сила!

Мои способности и сильные стороны.

Большинство людей считают, что знают о себе все - особенно о своих способностях. Как правило, они заблуждаются. Обычно по-настоящему хорошо они знают лишь, в чем они бездарны. Но результат-то достигается за счет сильных сторон, талантов, способностей и склонностей…

Определить способности и сильные стороны можно только одним способом - с помощью анализа результата (или, как еще говорят, обратной связи). Всякий раз, принимая важное решение или совершая решительный поступок, надо взять ручку и записать, чего вы рассчитываете добиться. Девять-двенадцать месяцев спустя сопоставьте реальное развитие ситуации со своими прогнозами.

За два-три года с помощью анализа результатов можно получить полную информацию о своих сильных сторонах, а это как раз то, что надо знать о себе в первую очередь. Анализ результатов позволяет увидеть, какое действие (или отсутствие такового) привело к недостаточно эффективному использованию способностей. Он покажет, каких знаний вам не хватает…

Первый и самый важный вывод: надо концентрироваться на сильных сторонах.

Второй вывод: надо совершенствовать свои способности. Анализ результатов покажет, какие способности вам надо развивать и какие знания приобретать. Анализ результатов покажет также, такие навыки и знания устарели и требуют особого внимания. Кроме того, при анализе результатов легко обнаруживаются пробелы в знанияхНеобходимые навыки и знания может приобрести каждый. Математиками рождаются, но тригонометрия по плечу всем….

Ещё один важный вывод из анализа результатов заключается, поэтому в необходимости преодолеть интеллектуальное высокомерие и работать над приобретением навыков и знаний, которые позволят полностью раскрыться всем вашим способностям….

Следующий важный вывод касается вредных привычек. От них надо отказаться. К вредным привычкам я отношу всё, что мы делаем во вред собственной эффективности (а также всё то, чего не делаем для её повышения). Плохие привычки тоже легко выявляются в ходе анализа результатов. Анализ может показать, например, что прекрасные планы работника не реализуются просто потому, что он не прилагает активных усилий к их выполнению. Многие блестящие специалисты-теоретики, составляя план, зачастую убеждены, что «идеи движут горами». На самом деле горами движут бульдозеры, а идеи «показывают», куда эти бульдозеры нужно отправить…

Энергию и ресурсы, как и время, целесообразнее вкладывать не в превращение невежды в посредственность, а в превращение хорошего работника в специалиста высочайшего класса...


         Мой стиль работы.

«Как я работаю?» Этот вопрос не менее важен, чем вопрос о способностях и сильных сторонах. Может быть, он даже важнее.

На удивление мало людей знают, как они выполняют порученную им работу. Более того, далеко не все знают, что разные люди работают по-разному. Не зная своего стиля работы, человек перенимает чужой, а это почти стопроцентная гарантия неудачи.

Как и сильные стороны, стиль работы у каждого свой. Поскольку стиль работы связан с личностью, можно сказать, что стиль работы у человека «врожденный». Стиль можно скорректировать, но изменить кардинальным образом - нельзя. Вывод о стиле работы: не пытайтесь изменить себя - это вам не удастся. Поэтому сосредоточьте все свои усилия на улучшении несомненных качеств.


         Моральные принципы.

Чтобы научиться управлять собой, надо ответить и на вопрос: «Каковы мои моральные принципы?»

Моральные принципы - это ваша чёткая система ценностей. Моральные принципы не слишком подвержены изменениям - то, что считается нравственным в одной организации или ситуации, будет считаться таким же и в другой организации или ситуации.

Но мораль - это лишь часть системы ценностей, в особенности когда речь идет об организации.

С системой ценностей компании также напрямую связан вопрос о том, какие интересы для компании (или структуры – В.Д.) важнее - ближайшие или отдалённые. Финансовые аналитики полагают, что любая компания может работать, ориентируясь как на ближайшую перспективу, так и на отдалённые результаты. Однако предприниматели-практики наверняка знают лучше. Они-то и утверждают, что любая компания обязана обеспечивать немедленный результат. Однако при любом противоречии между отдаленными и ближайшими результатами одни компании принимают решение в пользу первых, а другие - в пользу вторых. Опять же дело не в экономике. Это фундаментальное противоречие разных систем ценностей и, более конкретно, разных взглядов на роль бизнеса и ответственность руководства.

В одной из популярных новых церквей в США успех измеряется количеством новых прихожан. Руководство этой церкви считает, что самое главное - это количество людей, которые раньше были равнодушны к религии, а теперь регулярно посещают проповеди. Господь Всемогущий, полагает руководство церкви, не оставит своей заботой души прихожан, сколько бы их ни набралось. Другая церковь, тоже из новых, но евангелического толка, считает, что результат её деятельности должен оцениваться по количеству духовно преображённых прихожан. Поэтому она не пытается удержать новообращённых, если те не принимают активного участия в духовной жизни церкви, а приходят только слушать проповеди. Дело, повторяю, не в количестве прихожан. На первый взгляд кажется, что ряды сторонников второй церкви пополняются медленнее. Зато в процентном соотношении ей удается удержать гораздо больше новообращенных, чем первой. Её рост, если можно так выразиться, более устойчив. Это тоже не теологическая проблема, точнее, не вполне теологическая. Это проблема системы ценностей. Обе церкви принимали участие в публичных дебатах, и пастор одной из них сказал: «Если вы не придёте в нашу церковь, вам никогда не узреть райских врат». Пастор второй церкви высказался иначе: «Если вы начали искать райские врата, вы уже принадлежите нашей церкви». Организация обязана иметь систему ценностей, как люди - моральные принципы.


         Ответственность за налаживание взаимоотношений.

Сегодня практически не осталось людей, которые работали бы в одиночку и достигали существенных результатов, - как правило, это великие художники, великие учёные, великие спортсмены. Большинство работают совместно с другими людьми и благодаря их труду независимо от того, работают ли все они в одной организации или каждый работает индивидуально. Следовательно, для того чтобы управлять своей карьерой и своим развитием, нужно принимать на себя ответственность за отношения с другими людьми.

Это означает, что вы должны безоговорочно принимать тот факт, что каждый человек - такая же свободная личность, как и вы, и имеет полное право на самореализацию. Это означает, что у ваших коллег есть свои таланты, свой стиль работы и свои моральные принципы. Только узнав способности, стиль работы и моральные принципы своих сотрудников, вы станете работать по-настоящему эффективно.

Звучит банально, но, к сожалению, мало кто действительно пытается это узнать.

 

Закончу обзор замечательного труда Питера Друкера тем, с чего он начал свою книгу – с глобальных перемен и вызовов XXI века:

«Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать. Сегодня все смирились с неизбежностью перемен. Это наводит на мысль о том, что перемены перешли в ту же категорию, что смерть и налоги: лучше встретиться с ними попозже, а ещё лучше - не встречаться никогда.

Но для периода потрясений, который мы сейчас переживаем, перемены - это норма. Безусловно, перемены сопряжены с потерями и риском и к тому же требуют огромного труда. Но если организация, неважно какая - коммерческое предприятие, университет, больница или любая другая, - не ставит себе целью смело идти навстречу изменениям и быстро меняться вместе с окружающим миром, она обречена на прозябание. В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен - те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности. Поэтому центральная задача менеджмента в XXI веке заключается в том, чтобы превратить в лидеров перемен как можно больше организаций. Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности организации».

     Дорогие друзья! Протестируйте себя, пожалуйста, на предмет своего соответствия званию «Лидер перемен». Включите в тест максимальное количество вопросов, которые затронуты в этой книге – этот тест станет зеркалом, в которое я рекомендую почаще заглядывать.

      Ещё можно (нажав на кнопку ниже) заглянуть на страницу нашей Академии в социальной сети Facebook, в 2016 году она (вместе с Академий) изменила своё название с "Академия системного бизнеса" на "Академия Новой Жизни".